이번 글은 블리츠스케일링을 소개한 지난 글에 이어
과도기를 앞두고 있거나 과도기를 겪고 있는 회사에서 적용해볼 만한
유용한 내용을 7가지로 리스트업 해보았습니다.
1. 제너럴리스트 vs 스페셜리스트
– 조직의 규모가 커질수록 조직 구성원이 제너럴리스트에서 스페셜리스트로 이동해야 한다.
1) 초기
– 사업 초기에 유동적으로 흘러가는 상황이 많음
– 속도나 상황에 따른 적응력이 가장 중요
– 다방면에 걸쳐 박학다식한 제너럴리스트 필요
– 제너럴리스트는 조직의 ‘줄기세포’와 같으며 다양한 유형의 세포들을 분화시키는 소수의 줄기세포 역할
– 스페셜리스트의 경우 사업 초기에는 정교한 역량을 효과적으로 활용하기 어려움 (예외적인 경우에 한하여 고려)
2) 중/장기
– 조직을 키우는 데 꼭 필요한 전문지식을 가진 스페셜리스트 고용
– 제너럴리스트를 회사의 더 긴급한 문제에 재배치할 수 있음
– 스페셜리스트 채용은 회사의 스케일링을 돕는 대단히 강력한 도구지만, 성급한 채용은 리스키함
– 그들이 아무리 전문 분야 외의 일을 할 만한 재능이 있다고 해도 그 일을 맡기는 것이 효과적이지 않은 경우도 많음
: 그들을 다른 분야에 재배치하여 얻는 이득과 전문 분야에 배치하여 얻는 이득을 비교했을 때, 후자가 압도적이기 때문
2. 기여자 → 관리자 → 경영자
– 관리자 : 매일의 상황에 대처할만한 전술을 고민, 업무 수행 효율화
– 경영자 : 회사의 비전과 전략에 중점
– 부족 단계부터는 관리자 필요, 마을 단계부터는 경영자 필요
– 표준 스타트업 리더십 공백 : 경영자가 필요한 조직 규모로 성장했지만 관리자만 있고 경영자가 없는 경우
– 조직이 평등해야 한다는 이상 때문에 계층구조를 만들려고 하지 않음 ⇒ 병목 현상 발생 ⇒ 통제 불능 상태
3. 내부 커뮤니케이션 방식
– 일대일 대화 → 일대다 커뮤니케이션
– 비공식적/직접적/개별적 대화 ⇒ 공식적 전자장비로 하는 간접적 방식의 브로드캐스트로 전환
– 프레리도그 (꼬리로 몸을 지탱한 채 고개를 빼꼼히 들고 일어서는 모습이 책상에서 일어나는 모습에 자주 비유됨) 스타일의 커뮤니케이션 : 빠르고 유기적이며 효과적
– 신경 써야 할 가장 중요한 부분 : 자주 대면하지 못하는 직원에게도 충분한 정보를 제공하고 의사결정 과정에 그를 포함시키는 것
– 가족 단계/부족 단계 : 신입사원에게 항목 제공하여 소개하는 피피티 발표하는 것도 하나의 방법
– 전체 회의를 할 때는 공식적인 질의응답 시간을 둘 것 (직원들이 필요한 정보를 요청, 본인이 의사결정 과정에 참여하고 있다고 생각)
– 던바의 수(Dunbar’s number) : 한 사람이 안정적인 관계를 유지할 수 있는 개인의 수
4. 영감에서 데이터로
– 의견을 이기는 것이 데이터
– 핵심 지표 설정이 중요 : 처음부터 일관된 질문을 만들고 시간이 지나도 바꾸지 않는 것.
그것이 시간에 따른 지표의 변화를 비교할 수 있는 유일한 길이기 때문 (ex: 순 추천지수)
– 허무지표 : 사업의 장밋빛 전망을 보여주지만 실제로는 성장의 핵심 동인을 반영하지 않는 수치를 경계해야 함.
(ex : 페이지뷰, API 호출량)
– 대시보드 활용 : 당신이 추적하고 싶은 것이 무엇인지 알려주고, 갑작스러운 변화를 예민하게 인식하도록 함 (일종의 BI)
– 성장 전담 팀 구축 필요 : 큰 그림을 보고 상품과 마케팅에 관한 결정의 상호작용 및 결과 파악
– 회사의 성장을 최우선 과제로 생각하는 블리츠스케일링 기업에서 효과적
– 데이터를 분석할 때는 정량적 방법과 정성적 방법이 함께 적용되어야 함
-제품 디자인 방법
1) 재능 중심 디자인 – 획기적 제품을 만드는 유일한 방법, 데이터 중심의 개량을 통한 보완 필요
2) 재능 중심 디자인이 아니라면 데이터 중심의 디자인으로
5. 한 가지에 집중해야 할 때와 동시다발적으로 움직여야 할 때 (싱글스레딩 or 멀티스레딩)
– 성공한 스타트업 중에 싱글스레딩으로 시작하지 않은 회사는 단 한곳도 없다.
– 주된 플라이휠이 작동될 때까지는 두 번째 경로로 넘어가지 말라. 대부분의 성공한 기업들은 한 경로에서 지배력을 발휘한다.
– 링크드인: 구독료, 구인목록 수수료, 리크루터 제품에 대한 기업 인가
– 단일 수익 모델을 선택해서 원하는 사업 규모를 달성할 만큼 충분한 정보가 없다고 판단될 경우, 다수의 수익 라인을 지원하는 멀티스레딩이 전략적 위험을 경감시키고 스케일링에 유용할 수 있음
6. 창업자에서 리더로 가는 3가지 방법!
“저는 많은 기업가들이 자신이 알지 못하는 것에 대해 많이 불안해하며 일을 시작한다고 생각합니다. 하지만 그런 공포에 얼어붙지 말고 그것을 이용해야 합니다. 초조함에서 비롯되는 그 에너지를 자신을 더 낫게 만드는 데 써야 합니다. 당신의 개인적 학습곡선이 회사의 성장곡선을 앞질러야 합니다.”
드롭박스 창업자 휴스턴
1) 위임
다른 사람이 나만큼 이 일을 잘할 수 있을까?
처음에는 당연히 그럴 수 없다. 하지만 시간이 지나면 해내게 될 것이다. 당신이 그랬듯이 말이다.
회사가 성장하면 반드시 경영자를 고용해서 제품 구성에 관한 지휘권을 넘겨야 한다.
제품을 구성하는 일은 아주 중요하기 때문에 창업자가 짬을 내서 하는 정도의 일이 되어서는 안 된다.
2) 증폭
당신이 하고 있는 일을 증폭시키는 사람을 고용하는 것
이 고용의 목표는 당신이 하고 있는 일에서 벗어나 다른 일을 하는 것이 아니다.
당신이 하는 일의 영향력을 훨씬 더 키우는 것이다!
3) 자기계발 : 거인의 어깨 위에 서라
“창업자에게는 직무기술서가 없다. 역할이 바뀌지 않으면 뭔가 잘못된 것이다.”
매 단계마다 새로운 문제에 직면하게 되므로 스스로 학습기계가 되어야 한다.
숙고하고 피드백을 받는 시간과 여지를 남겨두는 것은 중요한 일이다.
끝없는 할 일 목록에만 사로잡히면 무엇이 중요한지 쉽게 잊게 된다. (별표..)
7. 성공에 대한 확신과 최악의 시나리오는 택1이 아니다!
계획 오류
대니얼 카너먼
계획 오류란 사람들이 보통 계획을 세울 때 상황을 낙관적으로 바라봐 최상의 시나리오를 생각한다는 것이다.
그래서 상황을 더 잘 알아야 할 때도, 최상의 시나리오에 따라 계획한 대로 결과가 나올 것이라고 예상한다.
스타트업은 불확실성 속에서 새로운 아이템을 만드는 집단이기 때문에 성공에 대한 희망과 믿음 없이는 운영하기 힘들다.
그럼에도 불구하고 현실적으로 발생할 수 있는 최악의 시나리오를 고려해야 한다.
그래야 예측할 수 없는 상황을 최대한 대비하고 지속 가능한 사업을 만들 수 있다.